Parar de torcer por líderes éticos e começar a criá-los

Uma crença bastante difundida sobre liderança ética é a de que isso nasce do caráter individual. Partindo desse princípio, o líder ético seria aquele que, por virtude pessoal, colocaria o coletivo acima do próprio interesse e inspiraria pelo exemplo. Uma figura moral, cuja formação dependeria de valores construídos muito antes de qualquer cargo.

Essa crença tem uma consequência prática problemática: se liderança ética é apenas questão de caráter, então o máximo que uma organização pode fazer é torcer para contratar a pessoa certa, e rezar para que ela não mude quando o poder chegar!

Porém, a economia comportamental oferece uma perspectiva mais útil e honesta para essas questões.

O ambiente molda o comportamento, mais do que gostamos de admitir

Richard Thaler, ganhador do Prêmio Nobel de Economia e um dos fundadores da economia comportamental, demonstrou ao longo de décadas de pesquisa que as decisões humanas são profundamente influenciadas pelo contexto em que são tomadas. Não somos tomadores de decisões meramente racionais como gostamos de pensar, e sim seres altamente sensíveis a sinais sociais, normas implícitas e, especialmente, ao que percebemos ser o comportamento da maioria ao nosso redor.

Em seu livro Nudge, escrito com Cass Sunstein, Thaler descreve um experimento revelador conduzido em Minnesota: para reduzir a sonegação de impostos, pesquisadores testaram diferentes abordagens de comunicação com os contribuintes. Mensagens sobre punições, sobre uso dos recursos públicos, sobre cidadania. Nenhuma funcionou tão bem quanto uma informação simples: a divulgação de que 90% dos cidadãos daquela região pagavam seus impostos em dia.

Depois disso, muitos sonegadores, que agiam em parte por acreditar que a sonegação era prática comum, sentiram-se socialmente deslocados ao descobrir que eram minoria. A vergonha e o desejo de conformidade social fizeram o que ameaças legais não conseguiram.

Thaler explica esse fenômeno a partir de dois mecanismos de influência social. O primeiro é informacional: quando não temos certeza sobre qual é o comportamento correto, usamos o comportamento alheio como referência (se muita gente faz, presumimos que deve estar certo). O segundo é a pressão social propriamente dita: nos importamos com o que os outros pensam a nosso respeito, e isso molda nossas escolhas de formas que, frequentemente, nem percebemos.

O custo do ambiente errado

Antes de pensar em como criar mais líderes éticos, vale entender o que acontece quando o ambiente favorece o oposto.

Líderes que colocam seus interesses acima do coletivo, sacrificando pessoas para proteger resultados, ou que operam em zonas cinzentas sem consequências, ensinam às equipes que esse é o modelo de sucesso disponível e que a ética é um luxo. Ao longo do tempo, as atitudes dessas pessoas normalizam comportamentos que antes seriam reconhecidos como problemáticos. Aliás, isso vale para todos os tipos de lideranças, desde equipes enxutas até países.

A economia comportamental chama esse processo de "deriva ética". Pesquisas da área mostram que comportamentos antiéticos raramente começam com grandes transgressões, mas sim com pequenos desvios tolerados, que gradualmente redefinem o que é considerado aceitável - até que a cultura inteira tenha se movido sem que ninguém tenha tomado uma decisão consciente de mudar. O ambiente acaba não apenas permitindo o comportamento antiético, mas também o legitimando.

Usar a lógica do nudge para pressionar por liderança ética

Se o contexto molda o comportamento, então mudar o contexto é uma intervenção legítima e poderosa. A pergunta é: como aplicar esses princípios para criar pressão real por lideranças mais éticas em organizações, setores, e governos?

Algumas frentes viáveis:

• Tornar a ética visível e mensurável. Organizações que avaliam explicitamente comportamentos éticos de lideranças nas pesquisas de clima, ciclos de feedback e critérios de promoção podem criar o equivalente organizacional do experimento de Minnesota. Quando líderes percebem que a maioria dos seus pares é avaliada por como trata as pessoas, não apenas por resultados, o padrão social muda. O primeiro passo é tornar esses dados visíveis.

• Nomear e celebrar o positivo que já existe. Uma das aplicações mais diretas do princípio informacional de Thaler é comunicar ativamente os comportamentos éticos que já ocorrem. Reconhecer publicamente decisões difíceis tomadas com integridade ou escolhas que sacrificaram ganho de curto prazo por coerência de longo prazo, por exemplo. Isso passa a mensagem clara de que esse é o comportamento padrão naquele lugar.

• Redesenhar incentivos de curto prazo. A economia comportamental nos lembra que os seres humanos são naturalmente orientados para ganhos imediatos. Recompensar apenas resultados de curto prazo cria pressão sistemática para que líderes ignorem os custos futuros de suas decisões. Rever ciclos de avaliação, incluir métricas de saúde cultural e bem-estar de equipes nos indicadores de desempenho, e conectar remuneração variável a comportamentos de longo prazo são formas de redesenhar o ambiente de incentivos para que a escolha ética seja, também, a escolha racionalmente mais atraente.

• Criar fricção para comportamentos antiéticos. Implementar processos que exigem justificativas explícitas para decisões que afetam pessoas, canais seguros de escuta e denúncia (que funcionem de verdade), e lideranças sêniores que respondem publicamente a episódios de desvio ético criam o equivalente da pressão social: tornam o comportamento antiético mais custoso, visível e difícil de normalizar.

• Usar a identidade como alavanca. Pessoas querem se comportar de forma consistente com o grupo ao qual pertencem. Quando pertencer àquela cultura significa ser um líder ético, a pressão de identidade trabalha a favor.

O que a Merakii entende por influência ética

Influência ética não é sobre ter boas intenções, mas sobre construir coerência entre o que se diz, o que se decide e o impacto que se gera. E essa coerência pode ser cultivada e sustentada pelo ambiente, ou destruída por ele.

O experimento de Minnesota é uma metáfora poderosa para o trabalho que organizações podem fazer. Não precisamos ficar esperando que líderes éticos apareçam, mas podemos construir, agora mesmo, contextos que estimulem essas lideranças e, ao mesmo tempo, tornem a falta de ética cada vez mais difícil de sustentar.

Ambientes moldam comportamentos. Comportamentos constroem culturas, e culturas definem o que é possível. A pergunta proposta para líderes e organizações não é apenas "quem são nossos líderes éticos?, mas "que ambiente estamos criando para que eles possam, de fato, aflorar?"

Referências: Richard Thaler e Cass Sunstein, Nudge (2008); pesquisa sobre deriva ética em contextos organizacionais — Ann Tenbrunsel e David Messick, Northwestern University.