Quando a contradição é notada
Existe impacto reputacional e financeiro sobre empresas que dizem uma coisa mas fazem outra, ou as pessoas têm memória curta?
Michele B. Colombo
9/1/20263 min read
Em questão de poucos meses, empresas que até recentemente se posicionavam publicamente a favor de pautas como a sustentabilidade e a diversidade, equidade e inclusão recuaram destes compromissos e se alinharam às ideias conservadores do atual presidente norte-americano, chocando boa parte do mercado. A pergunta geral, que virou reflexão de bastidores, foi: “que impacto efetivo isso terá sobre a reputação e finanças destas empresas quando a maré virar novamente?”
Muitos pensam que as pessoas têm memória curta e que isso tende a ter pouca diferença prática, especialmente quando existem poucos concorrentes para determinados serviços e produtos. Alguns também creem que, quando a maré virar de novo, uma boa campanha de comunicação será capaz de apagar as lacunas entre discurso e prática.
Porém, um conjunto de pesquisas em comportamento organizacional sugere o contrário. Por exemplo, o artigo "From Inconsistency to Hypocrisy: When Does 'Saying One Thing But Doing Another' Invite Condemnation?", publicado no periódico Research in Organizational Behavior por Daniel Effron, Kieran O'Connor, Hannes Leroy e Brian Lucas (2018), oferece um modelo rigoroso para entender quando e por que o desalinhamento entre palavras e ações gera reações negativas, e também quando não gera maiores impactos.
Os autores revisaram dezenas de estudos sobre o tema e concluíram que algumas contradições entre discurso e prática, por si só, não causam maiores problemas para as empresas. Mas o que determina a severidade das consequências são dois fatores distintos: 1) se o público percebe a inconsistência e, em seguida, 2) se a interpreta como hipocrisia - o que, para os pesquisadores, é definida como uma tentativa de capturar benefícios morais que não foram merecidos.
Essa distinção pode explicar algo que, muitas vezes, atribuímos a uma suposta memória curta dos consumidores e da sociedade.
Uma empresa pode dizer que valoriza a sustentabilidade, e ao mesmo tempo tomar decisões que contrariam esse valor. Mas para que isso seja interpretado como hipocrisia, é preciso analisar o peso de uma série de fatores, como o quanto a incoerência foi perceptível, se isso foi admitido publicamente, se a empresa sofreu alguma consequência como sanções, multas ou processos legais e, especialmente, se o compromisso original foi feito em bases morais ou pragmáticas. Quando algo é feito em bases morais – com um discurso do tipo "fazemos isso porque é certo" e, depois, desrespeitado, as consequências são consideravelmente mais severas do que quando o compromisso era pragmático. Essas situações são interpretadas como hipocrisia, ao contrário de quando os mesmos compromissos são assumidos, mas não alardeados com um grande peso moral.
Ou seja: quanto mais uma empresa moraliza seu posicionamento, maior é o custo reputacional de não estar à altura dele.
O estudo também documenta consequências organizacionais concretas do desalinhamento percebido: funcionários que percebem seus gestores como pessoas que "dizem uma coisa e fazem outra" demonstram menor comprometimento, maior absenteísmo, pior desempenho e maior propensão a comportamentos desviantes. Uma meta-análise citada no artigo, envolvendo dados de dezenas de organizações, confirma que a integridade comportamental - o grau em que palavras e ações se alinham - está diretamente associada à confiança e à performance dos times.
Para as empresas, o ponto mais relevante pode ser este: raramente o desalinhamento passa completamente despercebido. Diferentes stakeholders prestam atenção ao que está sendo feito em níveis distintos, e aqueles que têm razão histórica para desconfiar são os mais atentos: funcionários que já foram expostos a gestores incoerentes estão mais alertas, consumidores que acompanham de perto os valores declarados de uma marca são mais rápidos em identificar contradições. E quanto maior a benevolência do compromisso original – por meio de declarações como "estamos aqui para sempre fazer o bem" - maior é a atenção que as pessoas dedicam a verificar se isso se confirma na prática.
A conclusão prática dos pesquisadores merece ser citada diretamente: em vez de simplesmente tentar minimizar o desalinhamento, as organizações fariam melhor em aprender a gerenciá-lo, antecipando como ele será percebido e interpretado, e agindo com transparência antes que a interpretação de hipocrisia se instale.
Isso é exatamente o que chamamos, na Merakii, de maturidade comunicacional: não a ausência de contradições, algo impossível em qualquer organização feita e gerida por pessoas, mas a capacidade de reconhecê-las com honestidade e de construir uma comunicação que não dependa de escondê-las para funcionar.
O trabalho de Effron e seus colaboradores fornece uma base empírica robusta para algo que a prática de comunicação corporativa frequentemente subestima: as pessoas percebem. E quando percebem e interpretam o desalinhamento como hipocrisia, as consequências se espalham muito além da reputação externa, corroendo a confiança interna, o engajamento e, no longo prazo, a própria legitimidade para operar de uma organização.
Referência: Effron, D. A., O'Connor, K., Leroy, H., & Lucas, B. J. (2018). From inconsistency to hypocrisy: When does "saying one thing but doing another" invite condemnation? Research in Organizational Behavior. https://doi.org/10.1016/j.riob.2018.10.003